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他用「数字化」,给世界500强做家具 | 数字化的秘密

创新趋势
2022-06-30

圣奥集团,数字化,圣奥,办公家具,采购,制造业

办公家具

文 | 杨俊

编辑 | Lina

长三角从来不缺商业传奇。

20世纪90年代,一名三十出头的木匠工人,带着2700元钱来到杭州运河边,创办了一间小小的家具作坊。

三十年后,这间小作坊摇身一变,成为了年营收高达36亿的家具集团,产品卖向116个国家和地区,为谷歌、华为、西门子、可口可乐、阿里巴巴等近200家“世界500强”企业提供办公家具。

这家企业叫“圣奥”。

在长三角地区恒河沙数的民营企业中,像圣奥集团这样的“隐形巨头”数不胜数。它们先是抓住了市场经济的转型机遇,又经受了品牌化、数字化的浪潮洗礼,最终在各个细分赛道中脱颖而出,走出国门,将产品卖向世界。

一家木匠“小作坊”的成长史

圣奥集团的创始人倪良正是浙江浦江人,生于1958年,从22岁开始学木匠,随后靠着木匠手艺在上海的家具厂里“打工”。

20世纪90年代,中国的家具行业加快了向市场经济转化的进程,各式各样的家具店如雨后春笋般在全国遍地开花。

趁着这股东风,1991年,倪良正带着2700元钱来到杭州,和几个师兄弟租了一间农民房,在运河边办起家具作坊。

“当时没想太多,就是想赚点钱养家糊口。”在日后的采访中,倪良正曾经这样回忆道。

“细致、认真、交货及时”,这是当时的客户们对倪良正这间家具小作坊的印象。细致的做工与周到的服务,让这间小作坊快速脱颖而出,在杭州家具圈的口碑日盛,越来越多的顾客通过朋友介绍慕名前来。

不过,小作坊的形式也为业务发展带来了限制。

比起私人家具的一户一订,批量采购的办公家具无疑是更大的收入来源。彼时,杭州乡镇街道办的家具厂发展很快,这些家具厂能够承接更大规模的办公家具订单,有厂房,有门面,有销售渠道。早年间,倪良正的小作坊经常给他们做代加工。

手艺都是一样,但没有厂子,就不能直接拿订单。

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牡丹家私时期的厂房

90年代正是敢想敢拼的时代,倪良正一咬牙,靠着积蓄与东拼西凑的借款,在1993年正式注册成立了杭州牡丹家私厂——日后圣奥集团的前身。

事后证明,这一选择是正确的。

1995年,牡丹家私厂的销售额达到近500万元,不仅承接了大量的办公家具订单,部分产品更是开始在杭州大厦等商场中崭露头角。

不过,在接下来几年间,办公家具市场入局玩家不断增多,市场竞争日益激烈。

在第一次参加公开竞标失败后,倪良正敏锐地察觉到,在这个快速变化的新时代,光靠产品质量好,已经不够了。

1998年,在聘请了专业的品牌策划团队,对企业进行了整体的包装策划、商标设计后,牡丹家私厂正式改名为“圣奥”品牌,步入发展的快车道。

21世纪的新挑战:数字化

圣奥集团在90年代的成功,一是抓住了市场经济的转型机遇,二是抓住了品牌化的发展窗口。

然而,随着21世纪的到来,新问题又出现了。

家具制造行业是中国轻工业的典型代表,人力密集,订单流程长,原材料与产品信息繁杂。

企业规模尚小时,还可以靠咬咬牙赶工克服,可随着集团规模的快速扩张,光靠人力已经不够了。

回望圣奥集团的发展历程不难看出,这是一家能够敏锐抓住时代转型机遇,在风口来临之前拥抱变化的企业。

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圣奥园区

这一次,圣奥押注的是数字化转型。

在个人电脑尚未大规模普及的2004年,圣奥集团从外部引入了进销存软件,全面管理原料与产品的进出。

数字化的方式让圣奥集团极大降低了大量人力需求,打通了各个环节间的壁垒,提高了生产效率,也让圣奥更进一步认识到数字化转型的必要性。

在尝到了数字化的“甜头”后,随着业务的不断扩大,圣奥集团进一步设立了专门的IT与数字化部门,不仅完善了研、产、销等各个流程的数字化工具,2010年更是启动了集团ERP项目,实现了财务业务一体化管理,对整个集团经营流程进行把控管理。

为了更好地全局部署,2018年,圣奥集团将数字化部门从二级部门提升为一级部门,重组成为信息中心,直接向总裁汇报。

自此,圣奥集团正式开启了“一个数据中台、N个业务中台”的数字化“1+N”战略,从集团层面全面推动数字化建设。

而这场数字化变革的操盘手,正是圣奥科技CIO赵秀江。

最先变革的环节:仓储

2017年,赵秀江来到圣奥之后,第一个着手推进的数字化环节是仓储。

赵秀江向36氪解释,当时,产品发货的时候经常会分成几包来发货,但因为物流人员的工作习惯等问题,错发或漏发的现象时有发生,产品的齐套性成为“老大难”问题。

为了解决这一问题,赵秀江带领团队,开始在各工厂内启动了仓储管理系统的搭建。

在这一过程中,令赵秀江印象最深刻的,是萧山基地和海宁基地在“托盘码”环节所产生的不同效果。

为了不影响物流中心成品入库效率,新的仓储管理系统将在箱包条码的基础上,增加“托盘码”作为产品入库扫码依据,这样极大提高了操作效率。

听上去很简单,但实际执行中,问题并不少。

由于海宁基地吞吐量差不多是萧山基地的数倍,条码管理在萧山基地上线后一次性就获得成功,但在海宁基地上线时,由于操作不便,业务方坚持使用箱包码来检验入库,导致了大量的货物因为来不及验码,积压在车间过道,业务时效性不升反降。

经过项目组与业务方不断的打磨调整后,双方最终得出了新的解决方案:货物生产完成要交付物流中心的时候,就先要做好齐套性检查,然后去做托盘码和箱包码的关联动作。物流方只需要扫拖盘码,就可以确认是否可以入库了。

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圣奥集团仓库

在传统制造业的数字化转型中,类似的“小插曲”不胜枚举。业务流程长、工作环境复杂、不同厂区差异巨大。这也正是传统制造业转型之难。

在解决了一个又一个的小问题后,这套全新的仓储管理系统终于正式上线,极大地提高了仓管人员的工作效率。不管是10亿的出货量,还是30亿的出货量,仓管人员都能在有效的时间内迅速完成,货品错发、漏发率更是几乎降低为0。

采购部门主动找来

跟仓储一样,采购、物流、营销等都是企业数字化最迫切需要解决的问题,它们直接影响到货物的交付,是企业里最直接、也是最容易反映问题的所在。

采购环节的数字化升级需求,来自于采购部门的主动申请。

采购人员表示,最初圣奥集团在进行原材料的采购时,和供应商的沟通仅仅通过微信、QQ等社交工具进行沟通,不仅不够正规,而且影响及时交付。此外,还有送货协同、对账、开票等诸多问题。

在集团开启数字化改革后,业务部门主动找到了赵秀江,申请进行数字化配套设施的搭建。

为了完善采购体系,信息中心为采购部门专门搭建了供应商门户SRM系统,将原先的纸质采购单、入库单、发票等票据依次进行对账录入,根据业务需求,打造出更方便、正规的采购系统,提高采购人员工作效率。

比如,在采购后期,不同原料对应不同部门的送货协同问题一直困扰着送货人员。

以前,集团完全依靠人力找到各个部门,对接送货。在数字化系统上线后,采购的线上数据已经打通,质检部门、仓库部门等可以完全实现数据协同,送货效率和产品入库的效率提升了至少50%以上。

一站式规划解决方案

“圣奥提供的不仅仅是产品,而是办公空间一站式规划解决方案。”赵秀江说。

2020年,圣奥集团开启了从传统办公家具供应商到“一站式办公空间整体解决方案”的转型之路。

复杂的解决方案式销售过程涉及协作部门较多,销售过程较长。对于营销部门来说,这无疑带来了新的挑战。

此前,圣奥销售体系较为复杂,既有直销团队,也有经销团队,还有特销团队。如何做好客户资产统一管理和LTC流程闭环管理,是圣奥当务之急。

为了解决这些问题,圣奥集团的数字化部门不断寻找解决方案,并最终选用了瑞泰信息营销服务数字化管理方案,以营销中台的形式建立了完整的客户和联系人档案,并在基于订单、发货、回款、售后服务等数据分析的支持下,圣奥集团了解了客户的关注点,把更多的潜在客户转化为了订单。

为了进一步提升营销的服务品质,圣奥集团还采用了定制化项目报备功能,通过邮件或其他系统数据,自动更新商机所处项目阶段,这在解放销售业务员的同时,也提高了项目阶段的及时性和准确性。

结语

制造业是实体经济的基础,是未来经济高质量发展的关键。在面向数字经济时代的全球竞争中,依托数字技术发展更高水平、更有竞争力的先进制造业,是打造全球核心竞争力的必然选择。

作为传统得不能再传统的制造业,家具制造行业至今仍然面临着人才严重不足、低效高耗等问题。信息化基础弱、无法满足定制化需求一直是掣肘企业发展的一个重要因素。

谈到在圣奥做数字化转型的工作最大的感受,赵秀江告诉36氪,“难度一定是有的,因为在这种十分传统的制造业做数字化就像是摸着石头过河,但我非常庆幸我们的业务部门配合度非常高。大家对于数字化转型这件事非常积极。”

时间来到了2022年,圣奥已经开启了数字化建设的新阶段,赵秀江所在的部门的名字也由“信息中心”变为“数智运营中心”。他们将承担起“一切数字业务化,通过数字赋能前端业务”这个新目标的重任。

这也意味着圣奥的信息化团队将面临新的挑战。

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